在中國, 由于平臺往往具有一定 壟斷性, 相對比較容易做大. 因此理論上講, 做平臺 比做內容 更有條件整合對方. 但 事實并非如此.

終我們看到 情形很可能 ：

1,強勢 平臺本來有條件去整合強勢 內容, 但 它們往往會因 過分相信自己壟斷性資源 威力而輕視內容制作商, 錯過整合 機會.

2,相反, 倒 強勢 內容制作商有可能抓住機會去整合相對弱勢 平臺, 然后依靠先進 企業(yè)文化和更加貼近市場 做法把這些弱勢 平臺從弱勢變成強勢.

大趨勢不談, 我更關心 具體 ,微觀 整合與被整合. 這 我提出今天這個題目 初衷.

舉例來說--

央視有可能收購中影集團嗎？

電影頻道有可能投資華誼兄弟嗎？

華誼兄弟有可能收購電影發(fā)行公司嗎？

電影發(fā)行公司有可能收購電影制作公司嗎？

上海文廣,湖南廣電以及安徽衛(wèi)視有可能投資民營電視劇制作公司嗎？

光線,歡樂這樣 民營內容提供商有可能參與衛(wèi)視頻道 運營嗎？

大 SP有可能收購或者投資內容提供商嗎？

內容提供商有可能收購中小SP或者網絡平臺嗎？

等等等等.

任何 宏觀趨勢都 由微觀 個案推動形成 . 我們做投資銀行 固然對趨勢感興趣, 但 真正每天都在想 一定 那些個案. 當然, 不 所有想 事都能說, 我在博客中 原則 做 不說, 說 不做（或者已經做完了）.

終到底誰能真 整合了誰, 規(guī)模當然重要, 但在中國往往還有一些同樣重要,甚至更加重要 因素, 譬如法律法規(guī)和政府監(jiān)管政策, 譬如機制與文化, 再譬如手里真正可支配 現金以及股權 流通性.

內容和渠道之爭如同以色列和巴勒斯坦沖突一樣, 自古就有, 延綿不絕, 但同時雙方又不得不在同一個空間里尋求共存.

其實, 我在問"誰整合誰”這個問題 時候已經隱含了另一個非常重要 判斷, 那就 內容和平臺誰 離不開誰, 到了一定規(guī)模后誰都得有誰.

問題 你怎樣才能達到那樣 規(guī)模.

因此, 那個"價值百萬美元 問題”永遠 —我現在該做什么？